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高潜人才选拔与培养
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高潜人才选拔与培养

  • 分类:智鼎观点
  • 作者:智鼎公司副总裁吴燕
  • 来源:
  • 发布时间:2020-02-26 18:14
  • 访问量:

【概要描述】企业需要一些未来的领导者和专业领军人才,很多企业都在做高潜项目,智鼎也有一些实践。我们认为高潜人才管理体系是以胜任力模型为基础,链接人才评价体系和人才培养体系。

高潜人才选拔与培养

【概要描述】企业需要一些未来的领导者和专业领军人才,很多企业都在做高潜项目,智鼎也有一些实践。我们认为高潜人才管理体系是以胜任力模型为基础,链接人才评价体系和人才培养体系。

  • 分类:智鼎观点
  • 作者:智鼎公司副总裁吴燕
  • 来源:
  • 发布时间:2020-02-26 18:14
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企业需要一些未来的领导者和专业领军人才,很多企业都在做高潜项目,智鼎也有一些实践。我们认为高潜人才管理体系是以胜任力模型为基础,链接人才评价体系和人才培养体系。

 

在高潜项目的咨询过程中,我们通常的角色是了解企业在高潜人才管理中的痛点和诉求,一起共创解决方案,以促进高潜项目的价值最大化。我们了解到企业常常关心三大核心问题:

1.高潜人才到底长啥样,标准怎么定得准? 

2.高潜的选拔,在方法上如何创新? 

3.区别于一般人才的培养,高潜人才培养如何获得“真加速”? 

 

这些问题背后,都隐藏着企业实际工作中遇到的现实困惑,接下来我们将结合这三大问题背后的原因,探讨一下解决方案。

 

问题一:高潜人才标准怎么定得准?

 

 

高潜人才是未来工作表现突出者。高潜人才比普通人能够晋升到更高的职级,担负更大的责任。高潜人才一般是指面向未来的经营管理人才,他属于高潜领导者的范畴。高潜人才的鉴别,直接影响人才储备的质量,选准了非常重要。

 

高潜力人才未来会遇到各种各样、大小不同的挑战,他们要能适应瞬息万变的环境、并能持续成长和不断挑战新角色。国内外不同的学者和咨询公司都在研究潜力模型及行为特征。结合智鼎MAP ®模型,我们认为高潜人才最核心的行为特征是:学习力、成就欲、人际力。这三类行为特征对应人们更好地适应环境需要的三种资本:智力资本、心理资本、社会资本。

 

我们在实践咨询过程中,常常听到企业人力资源管理者这样的困惑:选的人若当下业绩好,不一定未来表现也突出。选的人若和我们组织的文化不匹配,留不住。选的人,可能往更高岗位上发展有潜力,但是当前被安排岗位需要的工作能力却发挥不出来,也可能现在工作是一把好手,但是预估未来后劲不足。

 

高潜标准的不同维度

不难发现上面这些现象,都跟我们如何定义高潜标准有关。当我们在谈到高潜标准时,首先要澄清一下它涉及的不同维度。从人才测评角度出发:由表及里(越来越不容易观察、但是特点越来越稳定)的维度,依次是绩效、能力、潜力、价值观。

 

绩效:关注目标达成情况,反映他过去的状况。

能力:关注解决问题的效能,反映他现在的状况和成熟度。

潜力:关注适应未来成长的关键素质,反映他未来的可成长性。

价值观:关注和组织独特工作环境特征是否一致,反映他能否带来更高的组织承诺和满意度。

 

在高潜人才选拔标准制定过程中,我们建议企业注意:绩效容易受多种因素而改变,价值观容易隐藏、不容易在短时间内获得准确的分析,这两者可以从日常工作中获得的数据支撑来提供信息,作为基础标准。潜力和能力是聚焦冰山下的、相对稳定的素质,这些素质可以通过量化的行为指标来进行观察评价,应该是人才测评分析的重点。

 

方案总结:平衡潜力和能力,考虑投资回报率

企业在设定高潜人才选拔标准时,要考虑选拔的投资回报率。虽然总体上来说以潜力为核心,但是也要平衡好不同层级,潜力和能力的权重比例,以及对价值观匹配和绩效的关注程度。

 

高潜青年人才(比如入职管培生、基层高潜人才)作为企业未来重要的人力资本,企业关注其是否具备走得更长远的可能性,潜力应该是选拔过程中重要的区分标准。选拔之后,企业会投入大量资源创造培养的环境,一定希望他能够更长远的为组织所用。但是对于青年人才,对组织的认同感还没有逐步稳定,因此,在选拔环节,其价值观和企业文化的匹配程度应该是最重要的基础条件。我们的经验是:企业要分析期望高潜人才符合组织价值观的具体维度和可观察的行为表现,只有相对细化的价值观维度才能使在前期推荐和评价时要求更具体、更明确。如果高潜青年人才项目持续周期很长,涉及入库、阶段性评估、最终出库,那么我们在入库时候更关注潜力标准,在出库标准时更关注能力标准,在培养阶段要兼顾目标岗位准备度和未来潜力的培养,以及价值观的进一步塑造。

 

对于高潜力中层管理者而言,企业不仅关注他们未来可发展性,也关注他们当下是否具备中坚力量的实力。在设定区分标准时,潜力和能力应该并重。如果层级更高,对于区分标准而言,能力的权重会大于潜力。绩效作为基本标准,虽然受很多因素影响,但是对于高级管理者而言,绩效对验证当前能力而言显得更为重要了。

 

有时候,我们容易忽视的问题是不同人对标准的要求不一致,这提示我们要审视人才标准是否服务于我们的企业战略、是否服务于战略变化对业务模式的要求。只有这样,才能够促进人才投资获得更长远的回报率。例如,我们在帮某国有银行省行选拔中层正副职高潜人才项目中,了解到这个行过去几年面临的困境是营业额虚高、利润下行,在这个相对不发达的省份,大部分管理者的商业意识不强,制约了企业经营竞争力。因此在后来建立该行的高潜标准时,他们将各级后备干部是否具备“商业敏感性”作为最重要的一条标准:对于未来做营销类工作的管理者,要关注其市场敏感性,是否能看到生意的机会;对于非营销类的管理者,则更关注其对工作投入产出比的思考,有没有经营的意识。建立的标准要符合企业及其岗位的战略定位。

 

问题二:高潜选拔,方法上如何创新?

 

企业在设计和实施高潜选拔环节时,既关注测评的方法是否能够有效地区分出高潜人才,也关注选拔的过程是否能够给他带来积极的体验和积极的影响。

行为评价五步法

有效区分高潜人才,不只是方法的问题,首先要确保评价人在整个评价过程中的操作方式科学、严谨。心理测量的过程其实是对行为量化评价的过程,评价者要达到:将要评价的要素行为化,并内化于心;评价客观,有行为依据;不提前下结论,通过系统化的观察、记录、归类、总结、评价形成结论。如果我们的评价者已经具备行为客观评价的实战经验和能力,我们可以将更多的精力放在测评方法上的创新。

 

方案总结:以情景模拟为核心方法,拓展更多应用场景

心理学家提出强情景和弱情景的概念。强情景:迫使人们以特定方式行事的情景,会导致人与人之间行为的相似性。弱情景:对于什么是恰当的行为,给予压力很小的情景,此时,人们的行为是多样化的,更多地受个人特质主导。

 

传统的面试法多属于一种强情景,我们应该在测评方法上综合利用强情景和弱情景,创造一些让候选人自然流露潜能、能力、性格特点的场景。我们可以围绕以“情景模拟”为核心方法展开,拓展不同的应用场景。

 

1.在模拟中识马

情景模拟,是让候选人参加设计过的代表实际工作全部或关键任务的不同活动(与文件互动、与个人互动、与团队互动),来了解候选人在相似情景条件下的行为特点,并与胜任工作所要求的全部或关键行为进行比较,做出甄选评估的测评技术。因为它具备高情景性、仿真化、行为化的特点,一方面可以激发候选人的真实表现,另一方面因为贴合工作,也能让他们获得放松。

 

2.在培训活动中测评

在我们实践咨询的过程中,越来越多的客户也提到我们想在培训过程中去发现人才。培训过程确实可以创造出测评需要的强情景、弱情景机会的。比如以情景模拟为核心的测评技术,经过设计后,可以融入行动学习、博弈游戏、沙盘模拟、互动问题等等培训环节。同时,在课余时间,也可以安排职业发展型面谈、性格分析及深度反馈等发展型测评技术。

如果企业期望通过培训发现高潜力人才,可以通过在整个培训过程中精心设计一系列环节,对测评形式进行创新。一方面让学员并不感受到测评的压力、且在评价中获得学习发展,另一方面获得企业期望掌握的人才潜力、能力、性格分析结果。

 

3.在赛马中识马

围绕着选拔标准,我们还可以在真实的工作任务中去识别高潜人才,在赛马中识马。类似临时性的小组任务、真实挑战任务等,一些周期短且有挑战的真实活动可以作为测评的场景,我们需要做的就是提前设计好观察和评估的要点。例如,我们的某个客户期望在青创大赛项目中去发现高潜力人才,我们需要将关注的选拔标准和青创大赛的环节结合起来去设计,安排观察员在参与整个环节后,给予评价。

 

问题三:高潜人才培养如何“真加速”?

 

数字革命刚刚开始,将来会有更多新技术、新企业,新产品及服务涌现。我们观察到企业除了需要无所畏惧、越挫越勇的卓越领导者外,为了更好地应对永恒变化、复杂性及不确定性的挑战,他们也越来越重视在战略落地过程中专业领军人才的作用。因此,现在的一个趋势是,很多企业扩大了对高潜的界定,将高潜管理者和关键岗位的高潜个人贡献者都纳入高潜的范围。可能很多企业有这样的高潜人才,但他们往往被埋没在基层。企业投入精力挖掘他们、培养他们,帮助他们加速成长,或许能帮企业适应未来的挑战。

 

方案总结:精准的成长路线设计,让高潜人才发展“真加速”

高潜人才培养的成功要体现在他们能少走弯路,也能接受岗位检验。结合我们的咨询经验,在整个高潜人才培养系统中,精准的成长路径设计非常重要。

 

成长路径设计的基本原则是按需求定产出:我们要分析战略背景下未来哪些关键岗位是我们的培养目标。围绕目标岗位的任职标准和胜任力要求,来倒推设计哪些必要的岗位经历是有利于加速的,在这个过程中每个阶段的关键任务、学习目标是什么。同时,要匹配高潜人才的成长意愿,以及检验是否培养达标。

 

从高潜人才的角度,他们最关心的问题:我能到哪里去?我要学习什么、能获得哪些帮助?因此,在成长路径设计时,要把握如下两个关键点。

 

1.结合企业实际情况,找到有利于他们成长的最适合岗位经历,通过机制管理,让这个通道平台畅通。

这里之所以要用“最适合”,是因为要平衡非高潜人才的发展,不能背离企业对人才路径管理总的原则。比如,我服务的某国有银行省分行,同样要求所有新入职人员先在网点基层工作,那么对于科技人才的关键经历及时间周期和管培生的设计就应该有明显差异。科技人才应该需要掌握的是基层业务基本逻辑,锻炼其业务理解力,因此时间相对可以短一些,目标集中在基本业务流程、个人及公司业务全流程、了解产品基础的知识,熟悉各项规章制度与系统使用等方面。而管培生则要需要对未来客户管理的做相关准备,锻炼其营销和影响力,则应该侧重在熟悉客户服务和营销的全流程、熟悉个人业务条线产品系列,体验营销目标的达成上。

 

2.在每段岗位经历下,具体成长模块的学习设计围绕“加速”学习转化进行。

对成长模块的学习设计既包含学习内容,也包含学习形式。结合智鼎经验,要加速学习转化,可以结合智鼎人才培养EASE®模型出发,去检验学习设计是否符合人才发展的需要。

 

小结

高潜人才作为企业的核心人力资本,既要把握好入口关,也要在确保机制支撑的情况下,做好精心培养。

 

在高潜标准设定上,我们要平衡潜力和能力,考虑投资回报率。在对潜力和能力维度的测评上,我们可以尝试以情景模拟为核心方法,拓展在培训中、真实挑战任务等不同的场景去应用。不管是高潜管理人才还是高潜个人贡献者而言,当下企业对高潜青年人才的关注越来越多。精准的成长路线设计,既要结合企业实际情况,给他们最合适的成长通道,也要设计运营好每个成长模块,让高潜人才发展获得“真加速”。

 

*内容整理于2019智鼎人才管理高峰论坛

智鼎公司副总裁吴燕女士分享的主题《高潜人才选拔与培养》

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